La dirección estratégica
"El alcance de la dirección estratégica es mayor que el de cualquiera de las áreas de dirección operativa de la empresa"
Conducir una empresa hacia el cumplimiento de sus objetivos no es suficiente si éstos no le reportan una posición de ventaja respeto a sus competidores o si no garantizan su sostenibilidad por tanto se hace necesario el conocer el cómo se genera una ventaja competitiva y qué es lo que se precisa hacer para alcanzarla en valor y plazo.
Dirigir implica conocer perfectamente nuestras capacidades, estar atento a lo que afecta a nuestro negocio de una forma directa o indirecta, tener intuición para adelantarse o para reorientar la actividad y tener el rigor en la acción y la flexibilidad necesaria para entender la realidad de cada momento. Así pues, podríamos decir que el proceso de dirigir es un proceso permanente de reflexión y acción.
No es menos cierto que esa actividad, el ejercicio de la función dirección, se puede formalizar de muy distintos modos desde simplemente tomar como referencia el mejor de nuestro ámbito de negocio en el mercado e intentar parecernos a él en el menor espacio de tiempo o adoptar un modelo basado de calidad basado en nuestros clientes, el mercado de herramientas de dirección y management ofrecen diversas soluciones y una de ellas es la Dirección Estratégica.
Por tanto, la Dirección Estratégica no es más que una herramienta metodológica que ayuda a la dirección de las Empresas. Es su éxito, su eficacia y obviamente su expansión la que hoy hace que se imponga en la mayoría de las organizaciones. La naturaleza de la dirección estratégica es distinta a la de otras cuestiones relativas a la gestión, ya que un gestor particular suele tener que resolver problemas de control operativo, ya sea de eficiencia de producción, la gestión de los empleados o el control de los resultados financieros. Aunque todos ellos sean importantes, se ocupan de una parte limitada de la organización, en el contexto y guía de una estrategia existente.
El alcance de la dirección estratégica es mayor que el de cualquiera de las áreas de dirección operativa de la empresa, ya que aquella se encarga de la complejidad derivada de las situaciones ambiguas y no rutinarias con implicaciones sobre la totalidad de la empresa mas que sobre operaciones específicas y, además, con impacto a largo plazo.
Por otro lado, la dirección estratégica tampoco se encarga únicamente de la toma de decisiones respecto a los principales problemas a los que se enfrenta una organización, sino que también debe ocuparse de garantizar que la estrategia diseñada se lleve a la práctica, lo que precisamente es más difícil de conseguir.
¿Qué es la estrategia?
Pues de un modo sencillo diríamos que es un proceso de reflexión para conocer las posibilidades que están al alcance de nuestro negocio y que se consolidarán luego en un plan de acción.
¿Pero qué es en sí misma la dirección estratégica? ¿Cuál es la definición óptima?
Son muchas las definiciones que podemos encontrar en la extensa bibliografía disponible y, lógicamente, hemos podido constatar diferentes visiones a lo largo del tiempo. Sin embargo, la esencia o el núcleo de la propia palabra "estrategia", no ha variado con el paso de los años.
Veamos la definición de la RAE:
Estrategia (Del latín strategĭa, y este del griego strategos):
1. f. Arte de dirigir las operaciones militares.
2. f. Arte, traza para dirigir un asunto.
3. f. (Matemáticas) En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una
decisión óptima en cada momento.
Y la síntesis de las tres definiciones se podría condensar en dirigir, arte o habilidad y garantizar la decisión óptima. Como primera idea podemos entender la estrategia como el arte de dirigir un proceso que nos ayudarán a tomar las decisiones óptimas en cada momento o en su defecto a reducir sus riesgos.
Hay otras muchas definiciones del concepto de estrategia, entre las que podemos destacar:
• Para M. Porter esencialmente consiste en el conjunto de acciones ofensivas o defensivas de la empresa para posicionarse, influir, y/o anticiparse frente a las fuerzas competitivas, con el fin de crear y desarrollar una ventaja competitiva sostenible a largo plazo.
• La formulación más clásica indica que la definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos (...) es una combinación de los fines (metas) por los cuales se está esforzando la empresa y los medios (políticas) con los cuales está buscando llegar a ellos.
• Otros como Chandler opinan que consiste en la definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, y la adopción de acciones y la asignación de los recursos necesarios para la consecución de esos objetivos.
• Para Thietart la estrategia es el conjunto de decisiones y de acciones relativas a la elección de los medios y a la articulación de los recursos con vista a alcanzar un objetivo.
Estableciendo un paralelismo con un barco, diríamos que la nave es la empresa u organización, que el rumbo lo marca la estrategia, que las velas y los marineros son los recursos y que el mar y el viento son la influencia del entorno. Qué duda cabe de que debemos de preocuparnos por el número de velas, el tipo de barco y los marineros necesarios para el trayecto, ese interés estará condicionado y dependerá de hacia dónde queremos dirigirlo.
Deberemos entonces fijar unas mínimas reglas de cómo se marca el rumbo y conocer los parámetros y herramientas que necesitamos.
En un concepto amplio, la estrategia conviene entenderla como un medio de establecer los propósitos de la organización en términos de sus objetivos a largo plazo (hoy tres o cinco años es un marco temporal adecuado, sus programas de acción y sus prioridades de asignación de recursos, en definitiva, es planificar el futuro próximo para dar satisfacción a nuestros stakeholders (grupos de interés).
Esta definición supone conocer el ámbito competitivo de la empresa, en qué márgenes se está "jugando el partido". La necesidad de conseguir una ventaja sostenible a largo plazo, vendrá dada por estudiar una adecuada respuesta a las oportunidades y amenazas que el entorno nos ofrece y optimizar el uso de nuestras fortalezas y debilidades para conseguir el ansiado éxito.
Podemos servirnos de otro enfoque mas próximo en lo cotidiano y en nuestra experiencia próxima para tratar de afianzar estos conceptos una manera simple y práctica de entender estrategia es comparar a una persona en su juventud con una organización; aquella ha de elegir e identificar las opciones que tiene a su alcance y desea para construir su futuro y ha de decidir entre ellas con el ánimo de conseguir una vida llena de satisfacciones. Un camino que no es fácil, porque el entorno cambiará en el tiempo así como los propios intereses de ahí la complejidad de elegir hoy correctamente y poseer la flexibilidad suficiente para poder modificarlo adecuadamente mañana.
La estrategia sería, en definitiva, un camino para "tensionar" la organización hacia el logro de sus objetivos, pero también, una definición de la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se proponen para los grupos participantes de la empresa. La estrategia delimitaría también una forma de adquirir recursos tangibles o intangibles que desarrollen las suficientes capacidades que aseguren la ventaja competitiva
sostenible en el tiempo.
Dado que la estrategia define el rumbo de la organización a largo plazo, aspectos como la incertidumbre, la complejidad y los conflictos que se generan entre los que toman decisiones y los que las ejecutan son fundamentales. En los capítulos siguientes iremos conociendo el detalle de esas interrelaciones.
Los conceptos manejados hasta ahora, rumbo, dirección, futuro, competitividad y sostenibilidad así como satisfacción de terceros nos conllevan a definir la dirección estratégica como un proceso organizativo que diseña cómo debe de evolucionar la Empresa para garantizar su competitividad futura organizando las distintas áreas del negocio y activando la participación e integración de las personas en la consecución de los objetivos a
alcanzar.
¿Para qué sirve la estrategia?
Fredmund Malik, el mayor experto en Management en Europa según Peter Drucker, comenta que "el capital de la nueva sociedad no es ya el dinero, sino el conocimiento". ¿Cómo afrontamos entonces esta nueva realidad? ¿Sirven los valores tradicionales y preestablecidos para desarrollarnos profesional y personalmente? ¿Sirven los modelos económicos que teníamos definidos? ¿Cómo deben afrontar las organizaciones estas modificaciones? y ¿cómo deben afrontarla las personas?
La respuesta a estas cuestiones pasan por domesticar en la medida de lo posible la incertidumbre, en dotar de una mayor tasa de éxito a nuestras decisiones y en reemplazar las iniciativas de competitividad hasta ahora en boga por otras nuevas ya que las economías de escala reducen su margen, el control y reducción de costes tienen un futuro concreto, donde el mercado del dinero se ha vuelto mas accesible al igual que adquirir tecnología. En este contexto se va viendo que solamente el conocimiento es una fuente constante e inagotable de valor por tanto, adquirirlo y ponerlo en práctica es una manera eficaz de afrontar el futuro para las personas y organizaciones.
Así pues, la necesidad de disponer de una estrategia, es decir, de incrementar el conocimiento queda perfectamente definido a través del concepto de la toma de decisiones, cuya imagen nos sugiere diferentes destinos y de los posibles caminos que podemos elegir para alcanzar el éxito hemos de elegir uno que nos lleve allí donde deseamos. Los hay que nos permitirán reducir el tiempo invertido en el recorrido, habrá otros que nos supongan
más esfuerzo e inversión de mayores recursos. La cuestión se reduce a identificar adónde queremos ir y para ello es obligado saber dónde estamos ahora. Esta primera etapa de conocimiento se completa con otra que ha de definir el camino a recorrer para llegar al destino deseado y los recursos a poner en juego, no sólo económicos sino humanos.
Se puede apreciar que este proceso de reflexión es aplicable también a lo personal, de ahí el interés de la metodología y de la herramienta en sí misma que permite su adaptación a cualquier empresa indistintamente de su tamaño, la única precaución es dimensionar el proceso al tamaño y estructura de la misma con el fin de ganar la guerra (objetivo a largo plazo) que libramos en el mercado con nuestros competidores y para ello se necesita ganar
muchas batallas (objetivos a corto plazo).
Pero podríamos formalizar además otras ventajas:
1. Permite tener un soporte inteligible del proceso llevado a cabo para adoptar las decisiones que se han tomado.
2. Identifica a las personas que han participado en el proceso y las responsabilidades de aquellos que deben asumir las acciones.
3. Facilita reconocer donde se pueden hacer necesarias posibles modificaciones o adaptaciones que requiera el cambio de coyuntura.
4. Facilita la gestión, la comunicación y la asignación de recursos.
Otras consideraciones a tener en cuenta
La estrategia está relacionada con el éxito y el triunfo y aunque su estudio a nivel empresarial pueda parecer bastante reciente, muchos de sus conceptos y teorías tienen sus antecedentes en la estrategia militar que se remonta a los principios enunciados por personajes tan conocidos como Julio César, Alejandro Magno, Sun Tzu o Napoleón Bonaparte. Basta con recordar que la palabra estrategia procede de la palabra griega strategos que
está formada por stratos (ejército) y –ag (dirigir).
La aplicación de los principios de la estrategia militar a los negocios es un tema en continua discusión, pero sea como sea, podemos decir que una estrategia es un plan global para establecer una posición favorable mediante el despliegue de los recursos disponibles y una táctica es un plan para una acción concreta. Mientras que las tácticas estudian las maniobras necesarias para ganar batallas, las estrategias están relacionadas con ganar la guerra.
Dato importanteLa estrategia conviene entenderla como un medio de establecer los propósitos de la organización en términos de sus objetivos a largo plazo (tres o cinco años es un marco temporal adecuado)