La técnica del diagnóstico de la situación

"El análisis DAFO resume los aspectos clave de un análisis del entorno de la actividad empresarial y de la capacidad estratégica de la empresa"

Una vez realizado el análisis con las diferentes herramientas, estamos en condiciones de elaborar un diagnóstico de la situación de la empresa y del entorno con el que se relaciona. Un buen diagnóstico permite identificar las causas (no las consecuencias) de los problemas que tiene una compañía y, a partir de ello, diseñar las estrategias más adecuadas de acuerdo con los objetivos de la empresa.
Una herramienta clásica de diagnóstico es el análisis DAFO, que erróneamente es considerado una herramienta de análisis y utilizado como tal con procesos de brainstorming, pero realmente es la foto final resumen de todas las conclusiones y aportaciones que se han obtenido a través de las herramientas de análisis utilizadas.

El análisis DAFO

El análisis DAFO es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada, aunque a veces de forma intuitiva y sin conocer realmente los beneficios que puede aportar así como sus usos reales. De hecho, aunque se llama análisis DAFO se trata de una herramienta de diagnóstico pues sirve de epílogo de todo el análisis estratégico realizado previamente y permite ver de una forma fácil, simple y conjunta todas las principales conclusiones que se pueden obtener del análisis externo y del análisis interno. El objetivo del análisis DAFO es el de que todas las partes involucradas en la actividad identifiquen las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que puedan afectar en mayor o menor medida a la consecución de la estrategia de la compañía. El diseño de la matriz es meramente cualitativo, si bien, puede cuantificarse mediante rangos o valores para discriminar mucho mejor entre las diferentes alternativas.
Así pues, el análisis DAFO resume los aspectos clave de un análisis del entorno de la actividad empresarial y de la capacidad estratégica de la empresa, aunando las principales cuestiones analizadas. El objetivo consistirá pues en identificar hasta qué punto la estrategia actual de la organización y más concretamente sus fortalezas y debilidades son relevantes y capacitan para afrontar los cambios que se están produciendo en el macroentorno. También se utiliza para identificar si existen oportunidades de explotar aun mas los recursos exclusivos o las competencias clave de la empresa.

El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO:
• Debilidades, también llamadas puntos débiles: son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la organización, constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas.
• Amenazas: se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementarla, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.
• Fortalezas, también llamadas puntos fuertes: son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades.
• Oportunidades: es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la organización, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios.
Las debilidades y fortalezas pertenecen al ámbito interno de la organización, al realizar el análisis de los recursos y capacidades; este análisis debe considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de prestación del servicio, marketing, financiación, generales de organización.

Para el análisis de las debilidades y fortalezas, siempre hay que recordar que deben ser propias de la empresa y, por tanto, internas, es decir, que pueden ser controladas por la empresa o sobre aquellos factores que la empresa toma decisiones. Para ello, se debe considerar áreas como las siguientes:
• Análisis de los recursos: capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos intangibles.
• Análisis de procesos internos: recursos , creatividad.
• Análisis de riesgos: con relación a los recursos y a las actividades de la organización.
• Análisis de histórico: la contribución consolidada de las diferentes actividades de la Organización y si ello ha permitido fortalecer o debilitar a la compañía.
Para todo ello, conviene hacerse preguntas como éstas:
¿Cuáles son aquellos cinco a diez aspectos donde la empresa es mejor que sus principales competidores y viceversa?

Al evaluar las fortalezas de su organización, hay que tener en cuenta que éstas se pueden clasificar de la siguiente forma:
Fortalezas Comunes
Cuando una determinada fortaleza se localiza en un gran número de organizaciones competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de organizaciones competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza se localiza solamente en un reducido número de organizaciones competidoras. Las organizaciones que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su sector. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:
• Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras organizaciones no pueden copiar.
• Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las organizaciones competidoras.

Fortalezas de imitación de las fortalezas distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra organización y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica. La ventaja competitiva será temporalmente sostenible cuando subsiste después de que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia. De alguna forma, todas las ventajas competitivas que tiene una compañía derivan de aquellas fortalezas distintivas que nadie sabe hacer mejor que la compañía.
Es importante, a la vista de lo indicado anteriormente, que seamos conscientes que muchas empresas de un mismo sector pueden tener las mismas fortalezas y, por tanto, ello no supone una ventaja competitiva. Es decir, todas las ventajas competitivas son fortalezas pero no todas las fortalezas son ventajas competitivas.
Al evaluar las debilidades de la organización, conviene tener en cuenta que nos estamos refiriendo a aquellas que le impiden a la organización seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una organización tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.
Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la organización, debiendo ésta superarlas o aprovecharlas, anticipándose a las mismas. Aquí entra en juego la flexibilidad y dinamismo de la organización. Las oportunidades se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos rendimientos. Las amenazas están en aquellas áreas donde la organización encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de rendimiento.

Conviene considerar áreas como:
• Análisis del Entorno
Estructura de su organización (proveedores, clientes, mercados, competidores).
• Grupos de interés
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
• El entorno visto en forma más amplia (aspectos demográficos, políticos, legislativos,etc.)
Es recomendable formularse preguntas como:
• ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
• ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
Lo realmente válido consistirá en tener el menor número de amenazas y debilidades y el mayor número de oportunidades y fortalezas.
Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor número posible, deberán estar acotadas de la mejor forma, para minimizar los efectos negativos, caso de producirse, o potenciarlas, convirtiéndolas en oportunidades y fortalezas. Las oportunidades y fortalezas tendrán que ser cuidadas, mantenidas y utilizadas.

Claves en la elaboración del análisis DAFO

Las siglas del concepto DAFO, es decir Fortalezas y Debilidades corresponden SIEMPRE al entorno interno (de puertas para dentro de la compañía) y las vocales Amenazas y Oportunidades corresponden SIEMPRE al entorno externo (de puertas para fuera). De un modo sintético decimos que del exterior vendrá todo aquello que nos amenaza que pone en dificultades nuestro modo de hacer y pensar, pero es evidente que del exterior también vendrán todas aquellas oportunidades y esperanzas de un mundo nuevo que se nos ofrece y que podremos o no aprovechar. De igual modo las Fortalezas son todos aquellos valores que hemos acumulado en el tiempo y que suponen nuestro Know-how y que nos sitúan en una situación de privilegio para aprovechar las oportunidades que nos ofrece el mercado y el punto de sal está resumido en nuestras debilidades que son el freno que limitará el ir más raudo en la búsqueda del futuro que se nos ofrece o por el contrario nos somete a los vaivenes del mercado sin poseer la capacidad de eludir esos inconvenientes.
La clave del análisis DAFO está en separar correctamente el análisis del entorno, del análisis de la propia compañía, y en explotar el resultado para la generación de propuestas de actuación. Sin embargo este modelo, resulta tan abierto que pocas veces resulta verdaderamente eficaz. No hay pautas que ayuden a identificar de forma sistemática las oportunidades y amenazas ni las fortalezas y debilidades. Sin embargo, para nosotros es una herramienta básica, siempre que esté integrada en el análisis, apoyada en el resto de las herramientas de análisis.

En cualquier análisis estratégico al uso suele haber un DAFO. A veces -error muy frecuente- se trata de un DAFO para el sector; cuando un sector, en sí mismo, no tiene, por supuesto, ni fortalezas ni debilidades, ni oportunidades ni, tampoco, amenazas. Más allá de que oportunidades y amenazas procedan del entorno, éstas son específicas para la empresa; cada empresa en el sector tiene unas oportunidades y amenazas diferentes; un sector puede tener más o menos atractivo genérico, pero no tiene ni amenazas ni oportunidades, esas las tienen las empresas del sector, cada una de ellas las suyas, específicas y diferentes; no tiene sentido hablar de un DAFO sectorial, un DAFO sólo tiene sentido para una empresa actuando en un sector. En el caso de que el DAFO se aplique correctamente -esto es, a una empresa- también son recurrentes otro tipo de errores. Normalmente, fortalezas y debilidades están bastante ajustadas, pero lo usual es que amenazas y oportunidades no lo estén; muchas de las amenazas detectadas son realmente debilidades y parte de las oportunidades suelen ser opciones de actuación estratégicas; es decir, propuestas de acción. La única forma razonable, para nosotros, de hacer un DAFO correctamente -que como decíamos más arriba es un análisis específico para una empresa- es haber caracterizado, antes, genéricamente, al sector, tanto en su aspecto como en su aspecto interno. Así, antes de nada, deberemos aislar los factores relevantes del entorno y los factores críticos de éxito en el sector –ambos genéricos-, y, después, buscar, entre los factores relevantes del entorno, aquellos que son amenazas u oportunidades, y, entre los factores críticos de éxito, los que son fortalezas y los que son debilidades. De esta forma -distinguiendo bien el análisis genérico del análisis específico; separando bien lo que es el análisis externo del interno- evitaremos los errores comentados.

Diseño de estrategias a partir del análisis DAFO
Lo que vamos a hacer a continuación es generar opciones estratégicas de actuación; debemos distinguir bien entre las propuestas que son simples mejoras, como las que ya hemos propuesto antes, de las que son verdaderas estrategias. Las estrategias deben combinar siempre factores internos con factores externos.
Sabemos que la estrategia es la consecuencia de un profundo conocimiento, tanto del entorno en el que se desenvuelve la actividad como de las características internas de la unidad, para poder escoger un campo de enfrentamiento en el que la situación relativa de la empresa respecto de sus competidores se vuelque a su favor y obtener así para la empresa una situación de ventaja sostenible respecto de la competencia. Eso es lo que vamos a hacer exactamente, escoger el campo de enfrentamiento que optimice el papel de nuestras ventajas y nuestras debilidades de cara a conseguir alcanzar las oportunidades y defendernos de las amenazas. En esta fase debemos ser muy creativos. Es aquí donde el trabajo en equipo va a ser más importante; pero no limitemos la creatividad de las personas descalificando prematuramente sus propuestas aunque no nos parezcan adecuadas, dejémosles libertad para proponer; no nos preocupemos si se generan opciones estratégicas incompatibles entre sí o incluso contradictorias; anotémoslas todas, después ya las analizaremos y evaluaremos para seleccionar las idóneas; ahora asegurémonos sólo que todas las propuestas posibles son registradas.
Debemos tener en cuenta, sobre todo, que en entornos con altas posibilidades de diferenciarse, éste es el factor relevante del entorno más trascendental a los efectos de definición de la estrategia, que sería competir por la exclusividad percibida. En entornos en los que no sea posible diferenciarse, el factor relevante del entorno más trascendental sería la cuota de mercado obtenible y la estrategia sería competir por el coste más bajo posible.
Estrategias ofensivas
Cuando las fortalezas nos permitan aprovechar las oportunidades detectadas en el entorno podremos montar, apoyándonos en ellas, estrategias ofensivas; generemos ideas de forma creativa; para cada ventaja competitiva frente a cada una de las oportunidades debemos plantearnos las siguientes preguntas:
• ¿Esta ventaja competitiva nos permite aprovechar esta oportunidad?
• ¿Cómo?

Estrategias reactivas o de supervivencia
También las ventajas competitivas nos pueden permitir reaccionar ante las amenazas. Esas serían estrategias de reacción. Otra vez, para cada ventaja competitiva frente a cada amenaza, debemos hacernos las preguntas:
• ¿Esta ventaja competitiva nos permite reaccionar ante esta amenaza?
• ¿Cómo?
Estrategias adaptativas o reorientación
Si las debilidades significativas nos impidieran aprovechar las oportunidades deberíamos adaptarnos. No planteemos aquí propuestas para mejorar las debilidades aquí hemos de plantear estrategias que nos permitan evitar las consecuencias de esa debilidad frente a las oportunidades. Para cada debilidad significativa frente a cada una de las oportunidades debemos plantearnos las preguntas:
• ¿Esta debilidad nos está impidiendo aprovechar esta oportunidad?
• ¿Cómo podemos evitarlo?
Estrategias defensivas
Si las debilidades significativas dejasen flancos desguarnecidos ante las amenazas deberíamos defendernos. No olvidemos que aquí no caben propuestas para mejorar esa debilidad. Aquí hemos de plantear estrategias que nos permitan evitar las consecuencias de esa debilidad. Para cada debilidad frente a cada una de las amenazas debemos plantearnos las preguntas:
• ¿Esta debilidad nos deja indefensos frente a esta amenaza?
• ¿Cómo podemos evitarlo?

En la matriz del gráfico, podemos ver un ejemplo de posibles estrategias para una empresa, basadas en el análisis DAFO.

Independientemente de que ya hayamos diseñado estrategias, la clave del proceso reside en que una vez realizado el DAFO tenemos un diagnóstico bastante completo de cuál es la situación de la compañía en relación a su entorno y podemos pasar a formular y/o desarrollar las estrategias competitivas más adecuadas y con mayor nivel de detalle y foco.